Sredstvo za transformaciju podataka dobijenih tokom analize okruženja u plan za strategiju organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti date organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze – uporednu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identifikaciju strateških alternativa, kada se analiziraju moguće opcije za razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabir najprikladnije opcije i priprema strateškog plana.
Prva metoda analize
Analiza jaza je prilično jednostavna i efikasna je metoda u upravljanju kada se radi prvi korak strateške analize. Njegova svrha je da se utvrdi jaz između želja organizacije i njenih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tragati za njegovim najefikasnijim popunjavanjem. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.
Prvipotrebno je identifikovati glavni interes kompanije, koji je izražen u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, vrši se strateška analiza okruženja i predviđa se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definisati konkretne indikatore koji bi odgovarali glavnim interesima kompanije. Tada se utvrđuje razlika između identifikovanih indikatora i mogućnosti koje diktira realno stanje stvari. I konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.
Druga metoda analize
Drugi način da se izvrši analiza jaza je da se utvrdi razlika između izuzetno skromnih prognoza i najviših očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto realne stope prinosa na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je realna stopa maksimalno petnaest posto, onda je detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje tog jaza od pet posto potrebno.
Možete ga popuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto, ili napuštanje ambicije i zadovoljstva sa petnaest. Ovo posljednje je definitivno šala. Ali u svakom slučaju, strateška analiza organizacije sigurno će vas natjerati da pronađete pravi način da popunite postojeći jaz između onoga što želite i onoga što možete učiniti.
Classicmodel
Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se daleke 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i nazirala kriva iskustva. U ovoj metodi se povezuje definisanje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obim proizvodnje? To je bilo zbog niza specifičnih faktora. Izvršena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najefikasnijeg načina organizacije proizvodnje i obuke kadrova uz prenošenje takvog iskustva. Na ovaj način organizacija postiže ekonomiju obima.
Kriva iskustva se uglavnom primjenjuje u oblasti proizvodnje materijala. Shodno tome, svrha strateške analize je da identifikuje glavni pravac strategije organizacije. Obično se radi o osvajanju što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći konkurenti imaju priliku postići najniže troškove, a samim tim i najveći profit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati opremu visoke tehnologije, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koju proizvodnju, uključujući i vrlo malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla bukvalno svuda, a to ne može a da ne pruža visoku vrijednostperformanse. Glavna stvar je imati mogućnosti za manevrisanje, za brzo restrukturiranje kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Ovaj model je, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji uzima u obzir samo jedan interni problem organizacije, a strateška analiza eksternog okruženja se uopšte ne sprovodi (tj. zanemaruju se, na primer, potrebe kupaca).
Tržište i životni ciklus
Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za koju je potrebno primijeniti dobro poznati model koji ponavlja, po analogiji sa životnim ciklusom biološkog bića, životni ciklus bilo kojeg proizvod. Na tržištu, proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoj vlastiti nivo distribucije i mnoge različite marketinške karakteristike. Na primjer, novi proizvod za bebe se rađa i odmah ulazi u život, odnosno tržište, gdje se u početku ne očekuju velika postignuća od njega, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.
Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visokog kvaliteta, brzo će odrasti, a prodaja će rasti. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Slijedi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I konačno, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaja opada i stoga se razvija strategija smanjenja. ciljOvaj model je određivanje prave strategije u poslovanju, praćenje putanje proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto vezati modernu stratešku analizu za model životnog ciklusa.
Proizvodi i tržište
Ugledni ekonomista Steiner je 1975. godine predložio novi model, koji je svojevrsna matrica sa klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novi, vezani za postojeće i potpuno novi. Ova matrica može pokazati različite nivoe rizika i vjerovatnoće uspješne proizvodnje i koristi, s obzirom na različite kombinacije tržišta i proizvoda. Ovaj model se i danas koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerovatnoća uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se pritom ne izgubi mogućnost sagledavanja omjera ulaganja za različite jedinice. Sve ovo znači da je moguće prilično precizno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.
Razvoj strateške analize odvija se tokom formiranja portfolio modela, jer tada postaje moguće predvidjeti kako sadašnjost tako i budućnost započetog poslovanja, sagledati atraktivnost tržišta i sposobnost novih proizvoda za konkurenciju na njemu. Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć određene su glavne pozicije novog poslovanja. Ima ih četiri:
1. Posao je visoko konkurentan, stvoren za brzo rastuće tržište. Položaj idealan - "zvezda".
2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, pa čak i sklona stagnaciji. Ovo je odličan izvor gotovine za organizaciju, ono što se zove - "money cow", "money bag".
3. Biznis bez dobrih konkurentskih pozicija, ali posluje na perspektivnom tržištu. To još nije dobro definirana budućnost, sa znakom pitanja.
4. Biznis sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. Ovo su izopćenici poslovnog svijeta.
Korišćenje bostonskog modela
BCG model se koristi za donošenje međusobno povezanih zaključaka o poziciji preduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Koristeći ovu matricu, menadžment organizacije formira portfolio, jer se određuju kombinacije svih kapitalnih investicija u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Šta je još dobro u vezi ovog modela: BCG matrica nudi različite opcije za strategije. Sa povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, „znak pitanja“se lako pretvara u „zvijezdu“, a slijedeći strategiju „cash cow“, odnosno zadržavanjem tržišnog udjela, posao će zadržati i prihode koji su važni za finansijske inovacije i rješavanje problema sa kojima se suočava svaki rastući tip poslovanja.
Treća opcija je takozvana "berba" kadapreduzeće dobija maksimalan kratkoročni udeo u dobiti, čak i ako smanjuje tržišni udeo. Ova strategija nije za jaka preduzeća. Tako djeluju stare "krave" i "znaci pitanja" koji nisu uspjeli postati uzvik. Ako prilike za ulaganje u težak posao presahnu, a pozicija se i dalje ne popravi, postoji strategija za ovaj slučaj. Posao se likvidira, a prihod se koristi u drugim industrijama.
Prednosti i nedostaci
Prednosti BCG modela su, prvo, to što se može koristiti za analizu odnosa između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, težeći najdugoročnijim ciljevima. Drugo, ovaj model je u mogućnosti analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali ipak nudi odličan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (tj. vrijednosnih papira organizacije).
Nedostaci su dvije stvari. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek tačno, nisu sve prilike izračunate. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada još nisu završene sve interne i eksterne promjene, a pozicija poslovanja se još može ispraviti, pa čak i preći na uspješnu. Recimo, izvjesni farmer sedamdesetih je jedva sastavljao kraj s krajem, a onda je otišla moda na organske proizvode, pa bi njegov posao mogao postati "moda", ali je kasno prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost.. Drugi nedostatak je pretjerana usmjerenost na novčane tokove (gotovina), a organizacijski momenti su gotovo uvijek podržani investicijama, ovaj način je mnogo efikasniji. Fokus na ultrabrzi rast takođe nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primene novih i efikasnijih metoda upravljanja za unapređenje poslovanja.
Multi-faktorska matrica
Ovo je sofisticiranija verzija portfolio modela koji je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konsultantska kompanija koja posluje čak iu Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Pored jednostavnog portfolio modela, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ne manje značajne nedostatke.
Prije svega, ovo je uzimanje u obzir najvećeg broja faktora, kako eksternog tako i unutrašnjeg okruženja organizacije. Ali, korištenjem ovog modela, također je nemoguće u potpunosti zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato ne postoje specifične preporuke za ponašanje za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena pozicije preduzeća na tržištu.
Svrha strateške analize
Glavni cilj je procijeniti najveće uticaje na sadašnju i buduću poziciju analizirane organizacije, jednako je važno odrediti i specifičan uticaj na strateški izbor. Na osnovu identifikovanih ciljeva organizacije određuju se glavni zadaci sa kojima se organizacija suočava, a koji će pomoći da se obezbede indikatori zastrateško planiranje (štaviše, potpuno bez obzira na prirodu ovih indikatora - finansijski ili ne).
Dakle, prvi korak u strateškoj analizi je identificiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni ciljevi, očekivanja i osnaživanje unutar organizacije. Na pozadini cilja i glavnih zadataka, mnogo je lakše formulisati strategije i sve kriterijume po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - čitav smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Glavni zadaci su srednjoročni i dugoročni planovi za postizanje ovog cilja.
Vanjski i unutrašnji namještaj
Ovo je druga komponenta strateške analize - opis eksternog okruženja u kojem postoji organizacija, i treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja - ekonomski, društveni, tehnološki, politički. Budući da je vanjsko okruženje konstantno fluidno i prinuđeno da se podvrgne značajnim promjenama, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje je neposredno okruženje. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije u kojoj je ova organizacija radila, kao i parametre razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne faktore koji direktno utiču na ovu organizaciju.
Treća komponenta strateške analize je internastanje u organizaciji. On određuje kvalitet i kompletnost resursa kojima raspolaže organizacija, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog posla. Interna strateška analiza otkriva široku sliku ograničenja i uticaja koji su nametnuti strateškim izborima, identifikujući snage i slabosti organizacije, identifikujući očekivanja i mogućnosti da utiču na proces planiranja učinka.
