Neispravne upravljačke odluke, kao i neodgovarajuća implementacija ispravnih odluka i neadekvatan odgovor na stalne promjene u poslovnom okruženju, stvaraju situacije u kojima se povećavaju strateški rizici, kada su finansijski tokovi i kapital ugroženi..
Razlozi za pojavljivanje
Strateški rizici proizilaze iz neusklađenosti postojeće politike i postavljenih specifičnih ciljeva, ukoliko posebno izrađeni poslovni planovi ne ispunjavaju postavljeni cilj. Takođe utiče na pogrešnu selekciju resursa koji treba da budu uključeni, kao i na kvalitet implementacije ispravno odabranih resursa.
Štaviše, svojstva resursa nisu toliko važna: mogu naštetiti poslovanju i stvoriti strateške rizike, budući da su i nematerijalni i materijalni. To uključuje razmjenu informacija kroz kanale interakcije, i operativne sisteme, i mreže za pružanje proizvoda i usluga, i potencijal za upravljanje i mnoge druge mogućnosti. Strateški rizici se prvo moraju interno procijeniti.organizacije uz pažljivo razmatranje svih faktora uticaja: nadzornih, konkurentskih, tehnoloških, ekonomskih i mnogih drugih mogućih promjena koje se dešavaju u vanjskom okruženju.
Kako izbjeći
Mora postojati funkcionalan sistem strateškog upravljanja rizikom. Sastoji se prvenstveno od regulatorne dokumentacije - pravilnika, politika, procesa, procedura i slično, koji se odobravaju u skladu sa obrascem, uzimajući u obzir veličinu organizacije i složenost njenog rada.
Da bi se poboljšala efikasnost upravljanja strateškim rizicima, velike korporacije kao i banke koriste dodatni analitički proces (kao što je SWOT). Tako se utvrđuju slabosti i snage menadžmenta, postojeće prijetnje i prilike. Ovo je efikasna mjera za određivanje ekonomskih rizika. Strateški ciljevi se moraju postići na siguran način.
Kontrolni sistem
U sistem upravljanja uključeni su obavezni elementi: strateško planiranje, ekonomski plan rizika koji predviđa i takođe uzima u obzir prirodu postojeće prijetnje i potencijalne prihode od rizičnih radnji. Strateški plan se kreira i periodično ažurira u skladu sa promenljivim tržišnim uslovima. Planski se utvrđuju potrebe organizacije za resursima – ljudskim, finansijskim, tehnološkim. Potrebna je pravna podrška da bi se parametri rizika uključili u glavni finansijski program.
Mora se izvršiti strateška analiza rizika, a to zahtijeva procjene svih novihinicijative u poređenju sa već postojećim strateškim planom i stalnim praćenjem, pokazujući kvalitativni i kvantitativni nivo realizacije planiranog i svih promjena. Potonji će pružiti osnovu za razmatranje inicijativa ili trenutnog strateškog plana.
Faktori potrebni za procjenu
Strateška procjena rizika mora uzeti u obzir mnoge aspekte aktivnosti organizacije. Razmatraju se ciljevi, misija, vrijednosti, korporativna kultura i, što je najvažnije, tolerancija organizacije na rizične akcije. Svako preduzeće strateške rizike posmatra ili kao opasnost ili kao priliku. Ovdje je mnogo važnije kompetentno rukovođenje izvršenjem, modifikacijom i implementacijom plana. Ocjenjuje se implementacija strateškog plana za planirane periode, mjeri se veličina i učestalost promjena u nastanku rizika iu odnosu na njih organizacije.
Razmatraju se kontrole i svi informacioni sistemi koji su dostupni u organizaciji kako bi se pravilno pratile donošene poslovne odluke. Računa se čak i imidž organizacije u javnosti i uticaj na nju izabrane strateške pozicije u odnosu na konkurente, proizvode i tehnologije. Razmatra rizik strateških odluka o mogućnostima koje donosi reorganizacija strukture, na primjer, pristupanje ili spajanje.
Strateške inicijative moraju biti kompatibilne sa postojećim resursima i onima planiranim za budućnost. Uzimaju se u obzir tržišna pozicija organizacije, njen prodor na tržište – ovdje geografskinivo i nivo proizvoda. Razmatraju se mogućnosti diversifikacije organizacije u smislu klijentele, geografije i proizvoda. I na kraju, ocjenjuju se rezultati: da li je organizacija ispunila planirani plan. Strateški faktori rizika određuju da li će rizik biti nizak, visok ili umjeren, a promjene mogu biti opadajuće, rastuće ili stabilne.
Rizici i šteta po interese zemlje
Strateški rizici organizacije mogu se klasifikovati po obimu pretnje, po lokalizaciji njenih izvora, po mehanizmima i oblastima pretnje i, konačno, po oblastima implementacije. Svaki rizik može naštetiti nacionalnim interesima, pogoršati izglede za održivi razvoj privrede zemlje.
Ovdje možemo označiti dvije grupe faktora: eksterne i unutrašnje. Izazovi (spoljni faktori) su sve negativne promene u međunarodnoj situaciji, kako u političkoj tako i u ekonomskoj sferi, budući da su usko povezane. I danas se mogu uočiti nepovoljni trendovi u svjetskom razvoju.
Unutrašnji faktori su mogućnost krize društvenih i ekonomskih sistema, kao i preduslovi za takav razvoj. Najčešće je to rezultat nedonošenja strateških odluka ili donošenja neefikasnih u pogledu prioritetnih aspekata - ekoloških, tehničkih, naučnih, ekonomskih, društvenih, političkih, vojnih.
Grupe rizika strateške skale
Lokalizacijom izvora prijetnji, na isti način se razlikuju i vanjski i unutrašnji rizici na nacionalnoj razini. Vanjski uticaj na socio-ekonomskusistem države izvana, a unutrašnji se razvijaju u okviru posebnog društveno-ekonomskog sistema. Razmjeri implementacije prijetnji mogu biti različite - planetarne, međunarodne i nacionalne.
Ovo su opasni prirodni fenomeni - prirodne katastrofe koje dovode do vanrednog stanja. Riječ je o društvenim katastrofama biološke prirode, kao što su prekogranične i federalne epidemije, mjereno težinom. To su fenomeni društveno-političke sfere - revolucije, ratovi, teroristički napadi, kao i ekonomske sfere, koja je takođe veoma bolna: kolapsi cena, oštre promene kurseva, defolt i sl.
Opasnosti za pojedinačnu organizaciju
Postoji niz razloga zašto su rizici opasni za organizaciju sa negativnim posljedicama. Ako se takvi rizici materijaliziraju, organizacija može izgubiti tržišni udio, smanjiti prodaju ili čak potpuno napustiti tržište. Postoje situacije kada je jednostavno nemoguće prebaciti rizik za organizaciju na treću stranu (npr. osiguravajuću kuću). Mnoge je rizike strateškog razmjera teško identifikovati, predvidjeti i sistematizirati, jer se u toku aktivnosti javljaju najčešće neočekivano.
Rizici su posebno veliki u investicijama, finansijama, u zapošljavanju - u zavisnosti od vrste aktivnosti organizacije. Teško je opisati kvantitativnu skalu očekivanih gubitaka, jer nema samo direktnih, već i indirektnih, a ovih potonjih ima dosta. To je smanjenje profitabilnosti, gubitak profita, narušavanje ugleda imnogo više. A greška u proračunu strateškog potencijala organizacije povlači još složenije posljedice.
Procjene tačne i netačne
Pogrešne procjene potencijala kompanije povezuju se sa greškama u informacijama o tehničko-tehnološkom potencijalu organizacije, budući da su dijagnostičke metode različite, a ponekad se izbor zaustavlja na nedovoljno adekvatnom za ovaj slučaj. Također se često zanemaruju ili nedostaju informacije o predstojećem tehnološkom skoku u industriji u ovoj industriji. Menadžeri ponekad pogrešno shvataju stepen autonomije svoje organizacije kada ona mnogo više zavisi od spoljnih struktura - industrijskih ili komercijalnih - nego što se veruje.
Moguće su i situacije kada se izvrši pogrešna procjena podjele imovinskih prava, zapravo je tamo situacija potpuno drugačija. Isto je i sa pravima upravljanja i posjedovanja zemljišta, proizvodnih sredstava, prihoda i sl. Ali najčešća greška u procjenama je predviđanje dinamike socio-ekonomskih promjena u vanjskom okruženju. Ukoliko se neispravno izradi scenario strateških rizika, izrađeni plan razvoja organizacije neće se moći realizovati, štaviše, posledice mogu biti veoma žalosne.
Karakteristike analize rizika
Analizu je bolje započeti utvrđivanjem karakteristika i identifikacijom, pri čemu se rizik razmatra u odnosu na objekat nastanka. Na taj način se može utvrditi priroda nastanka rizika i dati njegov detaljan opis. Faza identifikacije podrazumijeva uspostavljanje niza radnji u općim ili standardnim pristupima prilikom upoznavanja sa karakteristikama organizacije. Ovo je bliska komunikacija sa svim odgovornim osobama u odjeljenjima, upoređujući trenutni učinak sa očekivanim učinkom.
Osnovni postupci analize rizika: traženje i identifikacija svih mogućih alternativa za rješavanje određenog problema, procjena ekonomskih posljedica nakon implementacije odluke, karakterizacija svih nuspojava koje negativno utiču na rezultat, zatim slijedi integralna procjena strateškog rizika. U procesu analize, procjena razlikuje rizike prema stepenu uticaja na aktivnosti organizacije.
Razvijanje strategije za moguće rizike
Savremeni uslovi prisiljavaju svaku organizaciju da djeluje u neizvjesnosti, ali se uglavnom uzimaju u obzir strateški rizici. Sve to zato što imaju neke karakteristike na koje treba obratiti pažnju. Definicija strategije ne donosi trenutne rezultate, obično se njen završetak završava pojašnjavanjem opšteg smjera, što će barem osigurati stabilnost organizacije na tržištu.
Kada se strategija tek formira, niko nije bio u stanju da predvidi bukvalno sve rizike i prilike. Svi koriste generalizovane informacije, često nepotpune, ponekad netačne. Ovo obično samo povećava nesigurnost.
Zona neizvjesnosti
Stoga je razumno unaprijed predvidjeti postojanje ove posebne zone, tj.razviti što više opcija za razvoj organizacije, i to samo one optimalne, u skladu sa kombinacijom eksternih i internih uslova. Povratne informacije u razvoju strategije i izračunavanju rizika značajno se povećavaju: čim se pojavi novo rješenje problema, pojavljuju se određene alternative.
Ovdje se uvijek vodi računa o prijemu novih informacija, dodatnih, te se stoga potraga za rješenjima provodi svrsishodnije i praćena stjecanjem još poželjnijeg rješenja. Prvobitno planirani strateški ciljevi mogu se više puta prilagođavati, pa čak i odbaciti s pojavom novih prijetnji.
Kako prepoznati rizike
Strateški menadžment koristi posebnu metodologiju koja uči da se utvrde ne samo postojeći rizici, već i da se predvidi razmjer budućih posljedica - i negativnih i pozitivnih (da, rizik je, kako kažu, plemenit uzrok, i postoji su trenuci kada je potrebno preuzeti rizik zarad šanse koja se ukaže za dobrobit organizacije). U ovoj metodologiji postoje načini za procjenu cjelokupne industrije, a posebno – konkurencije. A ponekad je sama ova informacija dovoljna za ispravnu procjenu postojećih rizika.
Na primjer, i potencijalni i postojeći konkurenti se procjenjuju ovom metodom, prognoze u vezi sa kupcima se razmatraju odvojeno. Proučavaju se sve postojeće zamjene za proizvode kojima se organizacija bavi. I na kraju, dobavljači se procjenjuju sa svih strana. Prva tri faktora će procijeniti poslovne rizike (pojava konkurenata, ponašanje kupaca, nivo potražnje - to jeprofit i poslovni prihod). Upravljanje postojećim rizicima je moguće ako ih menadžeri ispravno procijene.
Zaključci
Planiranje i upravljanje rizicima su najzanimljivije i najšire tehnološke metode upravljanja rizikom. One se uvijek zasnivaju na određenim greškama koje su napravljene uz donošenje odluka vezanih za razvoj organizacije. A da biste strateški upravljali rizicima, morate naučiti da sagledate poslovanje sa svim njegovim slabostima, adekvatno procijenite svaku prijetnju povezanu s izborom ili promjenom strategije i ne gubite iz vida rizike u toku njene implementacije.
